Une fois par mois, je décortique un ouvrage qu’il parle de RH, management, organisations, innovation ou développement personnel pour en extraire ce qui peut vraiment nourrir nos pratiques.

Dans cette chronique littéraire RH, je partage mon analyse du livre Libres d’obéir, un ouvrage qui interroge les mécanismes de management et le fonctionnement des organisations.

Aujourd'hui, je vous parle du livre : Libres d'obéir

Analyse du livre et avis

Lorsque je suis tombée sur cette BD, je me suis dit qu’elle pouvait être intéressante pour une raison assez simple :
je trouve que la fonction RH ne prend pas toujours suffisamment de hauteur sur les mécanismes organisationnels.

Nous sommes souvent dans l’opérationnel, dans la gestion du quotidien, alors que comprendre comment fonctionnent réellement les organisations demande parfois une vision 306°, presque systémique.

Je me suis aussi demandé si ce livre n’allait pas, une fois de plus, pointer la responsabilité des RH dans les dérives de l’entreprise.

Il faut bien reconnaître que la fonction RH est régulièrement perçue comme responsable de beaucoup de choses :
les règles, les procédures, les décisions impopulaires, les transformations organisationnelles.

Bref, pas toujours la fonction la plus appréciée.

En lisant cette BD, je me suis surtout interrogée sur certains mécanismes que l’on retrouve parfois dans les organisations.

Par exemple :

• des règles de plus en plus nombreuses mais pas toujours lisibles

• une dilution des responsabilités où chacun applique des décisions sans toujours en être réellement l’auteur

• des systèmes hiérarchiques où certaines postures très affirmées prennent le dessus sur l’analyse

Ce dernier point me fait d’ailleurs penser à un biais bien connu en psychologie : l’effet Dunning-Kruger, qui montre que les personnes les moins compétentes peuvent parfois surestimer leurs capacités, tandis que les plus compétentes ont tendance à douter davantage.

Dans certaines organisations, ces mécanismes peuvent finir par produire des situations assez paradoxales.

C’est aussi pour cela que cette lecture m’a intéressée : elle invite à questionner les systèmes organisationnels, au-delà des personnes.

De plus, cette lecture m’a aussi fait penser à un autre phénomène que l’on observe souvent dans les organisations : la complexité croissante des processus de décision.

En effet, dans certaines entreprises, une décision ne dépend plus d’une seule personne.
Elle traverse plusieurs étapes : exploration, comparaison, validation, arbitrage… avant d’être réellement déployée.

Ce type de fonctionnement peut sécuriser les décisions mais il peut aussi produire certains effets :

• une fragmentation de l’information

• une dilution des responsabilités

• et parfois une difficulté à comprendre qui décide réellement

On parle alors moins d’un problème de personnes que d’un système organisationnel qui devient difficile à lire.

Et c’est précisément ce type de mécanisme que cette BD invite à questionner.

Pourquoi j'ai choisi ce livre

Lorsque je l’ai vu chez mon libraire, la couverture m’a immédiatement interpellée. J’ai été surprise, presque dérangée, par la comparaison entre le monde de l’entreprise et le nazisme

Une analogie que, spontanément, je n’aurais jamais faite. C'est précisément cette provocation intellectuelle qui m’a donné envie de le lire.

L'idée centrale du livre

Comment le management moderne trouve certaines de ses racines dans l'organisation nazie.

Les auteurs racontent comment Reinhard Höhn, ancien juriste du III Reich, a influencé la pensée managériale en prônant l'autonomie sous contrôle, de l'après-guerre jusqu'à nos jours.

3 idées clés à retenir 

En réalité, il n'y a pas que 3 idée à retenir, le plus simple est de l'acheter (prix : 22€) mais voici 3 idées qui m'ont marquées :

Menschenmaterial – Matériel Humain
Réduire les individus à une ressource interchangeable, au service d’un objectif productif. Que se passe-t-il lorsque les organisations finissent par considérer les personnes uniquement comme des ressources productives ?

Le bien-être existe aussi en dehors du travail
Le travail n’est pas le seul lieu d’accomplissement. Une société qui attend tout du travail crée mécaniquement de la frustration et de la pression organisationnelle.

Darwinisme administratif et polycratie
Dans certaines organisations, plusieurs centres de pouvoir coexistent et produisent une compétition interne permanente. Les règles se multiplient, les responsabilités se diluent et chacun cherche à s’adapter au système pour exister dans l’organisation.

Je n'ai pas choisi ces 3 idées pour rien car  elles sont en réalité trois niveaux d’analyse d’une organisation :

• Menschenmaterial → vision de l’humain

• bien-être hors travail → vision du travail

• polycratie / darwinisme administratif → fonctionnement du pouvoir

Mon regard critique

Globalement, j’ai trouvé cette BD très intéressante.

C’est l’adaptation d’un ouvrage qui semble très documenté.

Le format rend les concepts accessibles et pousse à réfléchir sur certaines logiques organisationnelles.

C’est une lecture qui questionne et donne envie d’aller plus loin.

En revanche, avec mon regard de professionnelle RH, je la trouve un peu réductrice. On ne parle pas de la fonction RH.

Oui, certaines organisations fonctionnent de la manière décrite. Mais cela ne constitue pas une généralité.

Les réalités organisationnelles sont souvent plus nuancées, plus complexes avec des dynamiques humaines, sociales et managériales qui ne peuvent pas se résumer uniquement à ces logiques.

Ce que ça m’inspire pour le terrain

Cette lecture me conforte aussi dans une conviction : La fonction RH a un rôle essentiel à jouer dans les organisations : Celui de garde-fou, garant d’un équilibre collectif et d’un cadre de fonctionnement sain.

La fonction RH doit évoluer : passer d’une logique principalement opérationnelle à une posture plus stratégique, avec une lecture fine des dynamiques organisationnelles. 

Nos lectures sont toujours un bon point de départ pour ouvrir la discussion.

Je pourrais tout à fait utiliser cette BD comme déclencheur lorsque j’interviens en formation, notamment auprès des CSE, des managers ou des équipes RH.

Non pas pour valider ce qui est décrit dans le livre mais pour ouvrir le débat :

• comment fonctionnent réellement nos organisations ?

• quels mécanismes peuvent produire certaines dérives ?

• et quel rôle chacun peut jouer pour maintenir un cadre de fonctionnement équilibré ?

Ces échanges sont souvent précieux, car ils permettent de mettre des mots sur des réalités organisationnelles que l’on vit parfois… sans toujours les analyser collectivement.

Une citation ou un passage 

C’est la guerre ! seuls les employés les plus performants réussiront à faire leur place ! ah ah ah

Le zoom d'Holi RH

Quand une BD sur le management nazi me fait réfléchir… au rôle de la fonction RH aujourd’hui

Ce livre m’a surtout fait réfléchir à la manière dont on parle des organisations aujourd’hui.

Dans certaines entreprises dans lesquelles j'interviens pour des formations ou des accompagnements,  je constate parfois une vision très clivante :

• d’un côté une direction perçue comme toute-puissante

• de l’autre des salariés qui subiraient les décisions

La réalité est rarement aussi simple.

Effectivement, les tensions naissent plutôt de systèmes organisationnels mal structurés : processus flous, responsabilités mal définies, circuits de décision opaques, empilement de règles.

Ce n’est pas forcément la volonté d’une personne. parfois si mais pas systématiquement. 
C’est souvent le fonctionnement global de l’organisation.

Et c’est précisément là que les sujets RH deviennent intéressants.

Un exemple que je rencontre souvent avec les CSE

Les élus peuvent percevoir l’organisation comme profondément injuste ou arbitraire. Le dialogue social devient alors très conflictuel.

Mais quand on creuse, on découvre souvent des problèmes très concrets :

• des critères d’évolution peu clairs

• des décisions prises différemment selon les services

• des règles qui changent selon les managers

• un manque de reconnaissance et de valorisation 
• des rancoeurs personnelles
• peu voire pas de communication interne

Autrement dit : un manque de structuration RH

Ce type de situation peut nourrir beaucoup d’interprétations… alors qu’il s’agit parfois simplement d’un système mal organisé.

La fonction RH a un rôle clé dans l’équilibre des organisations. Pas seulement pour gérer l’administratif ou accompagner les managers.

Mais pour jouer un rôle de garde-fou organisationnel :

• clarifier les règles

• structurer les pratiques

• sécuriser les décisions

• préserver un équilibre collectif

C’est aussi pour cela que je suis convaincue que la fonction RH doit évoluer.

Passer d’une logique essentiellement opérationnelle à une posture plus stratégique, capable de lire finement les dynamiques organisationnelles.

Car lorsque les règles sont claires, les rôles bien définis et les décisions explicites, beaucoup de tensions disparaissent.

Pour terminer, je dirais qu'il est important de rester attentif à une question : 

Qu’est-ce qui, dans nos organisations, peut parfois produire ces mécanismes… et comment les éviter ?

Nos autres articles pour vous former aux Resources Humaines

Je lance officiellement Les Chroniques littéraires d’Holi RH. 

Parce que je lis énormément, au grand désespoir de mon porte monnaie. Cependant, lire c’est bien mais relier ses lectures au terrain, c’est encore mieux.

Une fois par mois, je décortique un ouvrage qu’il parle de RH, management, organisations, innovation ou développement personnel pour en extraire ce qui peut vraiment nourrir nos pratiques.

Ces chroniques, c’est ma façon de faire le tri dans le bruit, de traduire la théorie en action et de rendre la réflexion “stratégique” accessible à celles et ceux qui pilotent, structurent ou accompagnent les équipes au quotidien.

C’est une respiration intellectuelle mais toujours ancrée dans le réel. C’est aussi ma manière à moi de vous transmettre mes connaissances, mes compétences et ma culuture RH. 

Aujourd’hui, je vous parle du livre : Le SAV des managers de Fabienne Broucaret & Aurélie Durand

Analyse du livre et avis

Depuis six ans, j’accompagne et forme des responsables RH, des managers de proximité et des cadres dirigeants. Dans les environnements techniques et exigeants, les managers sont confrontés à des situations humaines complexes, souvent sans mode d’emploi.

Et je dois vous partager une réalité que beaucoup d’experts connaissent déjà : il existe trois grandes façons de fabriquer de “mauvais” managers.

1. Promouvoir un excellent technicien 

Ce n’est pas parce qu’une personne excelle dans son métier qu’elle saura embarquer, motiver, fédérer et révéler son équipe. 

Pourtant, dans de nombreuses entreprises la promotion naturelle consiste à transformer un expert métier en manager. 

2.  Imposer le management comme seule voie d’évolution possible

En France, être manager reste trop souvent le passage obligé pour progresser, se développer ou obtenir reconnaissance et rémunération.

On privilégie très rarement la mobilité horizontale. 

Résultat : nous créons des managers qui voulaient surtout évoluer, aspiraient à davantage de reconnaissance ou cherchaient simplement une augmentation. 

3. Livrer les managers à eux-mêmes

Depuis quatre ans, les coachs en leadership, intelligence collective et facilitation se multiplient.
Ce n’est pas un hasard.

Pourquoi me direz-vous ? et bien parce que nombreux managers sont livrés à eux-mêmes ! Le schéma classique consiste à : 

• une formation théorique
• aucune immersion
• pas de coaching individuel
• absence de boîte à outils concrète
• et surtout pas de communauté  pour les soutenir

Beaucoup apprennent sur le tas, au prix d’erreurs, de tensions, voire d’épuisement pour eux comme pour leurs équipes.

Pourquoi j’ai choisi ce livre

Quand je l’ai vu passer sur LinkedIn, je l’ai acheté immédiatement.

La promesse était simple et concrète, exactement ce que j’aime : un livre pratico-pratiques qui parlent du vrai quotidien des managers.

Et surtout, je me suis dit qu’il allait enrichir mes formations en management. Même si je suis déjà bien outillée sur le sujet, j’aime faire de la veille, changer de point de vue et nourrir mes réflexions.

L’idée centrale du livre

Un ouvrage conçu pour alléger le quotidien des managers en décodant de vraies situations et en proposant des pistes de réflexion et des débuts de solutions.

3 idées clés à retenir 

6 thématiques de la vraie vie :

– Je prends mes fonctions,

– je pense à moi,

– je joue en équipe,

– je manage des profils différents,

– j’évolue dans un monde complexe,

– je rencontre des difficultés dont je n’ose pas parler

Une structure pensée “action” : une situation vécue, un coaching express, un changement de regard, un premier pas pour avancer, des questions à se poser et un éclairage d’expert.

Un livre à picorer plutôt qu’à dévorer : Ce n’est pas un roman : on ne le lit pas d’un trait.

On peut piocher dans le sommaire la situation qui nous parle, selon notre actualité managériale du moment et c’est ce qui fait sa force.

Mon regard critique

Je l’adore parce qu’il est très concret !

En revanche, j’aurais aussi ajouté une thématique sur la gestion “vers le haut” :

• gérer la relation avec sa direction
• composer avec une culture d’entreprise
• orchestrer la relation avec la fonction RH

Et il manque selon moi deux situations très fréquentes sur le terrain :

• manager quelqu’un qui voulait être promu à ma place
• manager un.e collaboratrice.eur qui a 20 ans de boîte quand moi, je ne les ai pas

Dernier point : j’aurais aimé trouver des QR codes vers des outils. Lorsque j’étais salariée, nous avions créer un guide de recrutement à destination des recruteurs et managers dans lequel il y avait des QRcodes qui renvoyaient à une boîte à outils opérationnelle.

Ce que ça m’inspire pour le terrain

C’est un livre que je peux utiliser comme déclencheur en animation. Un peu comme un icebreaker.

Plutôt que de le “enseigner”, je l’imagine comme un support, pourquoi pas en Kahoot, pour ouvrir des discussions, faire réfléchir les managers sur leurs propres situations ou leur proposer de comparer leurs pratiques avec celles décrites.

En résumé, ce livre stimule ma pédagogie : il me pousse à rendre encore plus concret ce que je transmets et à aider les managers à se créer une boîte à outils qui leur ressemble.

Une phrase à retenir

« Nous vivons dans un océan d’informations et un désert de feedback » – Stéphane Morio

Le zoom d’Holi RH

L’ennemi n°1 des managers : la direction & les ressources humaines

Beaucoup d’ouvrages de management se concentrent sur la relation manager / collaborateur, c’est effectivement le nerf de la guerre ! 

Cependant, les difficultés managériales sont souvent amplifiées ou générées par la couche supérieure : direction, culture, RH, jeux de pouvoir implicites, les guerres d’ego. 

• Un manager qui doit affirmer son autorité… sans que sa direction la légitime

• Des injonctions paradoxales : “sois autonome” mais “ne décide pas sans validation”

• Des décisions RH imposées sans explication, que le manager doit porter et défendre

• Une culture implicite forte que personne n’a verbalisée

Pour cela, le.la manager doit négocier des marges de manœuvre, obtenir des messages alignés, clarifier ce qui lui appartient et ce qui appartient à la ligne hiérarchique et être soutenu par la direction et le service RH. 

C’est encore plus difficile lorsqu’on évolue dans : un grand groupe, une organisation multi-sites, ou un siège éloigné du terrain où les membres du CODIR sont loin des réalités opérationnelles. Et lorsque des actionnaires ajoutent leurs attentes au système, la pression se démultiplie.

Deux situations ultra-fréquentes chez mes clients –  à ajouter au livre

 Manager quelqu’un qui voulait être promu à ma place

L’enjeu : sentiment d’injustice, loyautés brisées, comparaison permanente, remise en cause des décisions

Ce n’est pas juste une question de compétences mais  de deuil professionnel.

Le défi : permettre à la personne d’exister, sans tolérer la résistance silencieuse.

Ce que je vois sur le terrain : sans accompagnement, cela crée :

• passivité hostile

• sabotage discret

• coalition avec d’autres collaborateurs contre le manager

• fuite ou burn-out de la personne frustrée

Solutions possibles 

Avant tout, le manager doit revenir à la source : clarifier la décision avec la direction. Plutôt que d’improviser, il est essentiel de demander : « J’aurai à accompagner plusieurs réactions, notamment celle de X qui s’était positionné. Pourriez-vous me préciser les critères qui ont conduit à votre choix afin que je puisse en parler de manière juste ? »

Ensuite, la direction et/ou les RH doivent porter une partie du message. Le manager ne peut assumer seul ce sujet : il faut que sa hiérarchie reconnaisse la candidature non retenue, normalise la décision et visibilise le soutien apporté à la nouvelle fonction. Sans cela, le manager est exposé.

Vient alors le cœur de la conversation : nommer l’émotion. « Je sais que tu t’étais positionné(e) pour ce poste, et je comprends que tu puisses ressentir frustration, déception ou injustice. » Mettre des mots légitime les émotions de la personne et désamorce la résistance silencieuse.

Puis, réaffirmer le cadre relationnel : « Aujourd’hui, la décision appartient à la direction. Nous devons avancer ensemble et j’ai besoin de ton soutien. » On reconnaît le vécu tout en rappelant l’attente.

Quand cela est possible, donner de la place. Confier un rôle, un projet, ou un périmètre d’expertise pour maintenir la dignité et l’estime professionnelles. Par exemple : « Ton expérience est précieuse sur X, j’aimerais que tu sois référent(e) sur ce volet. »

Manager quelqu’un avec 20 ans d’ancienneté quand moi, je ne les ai pas

L’enjeu : légitimité perçue vs légitimité réelle

Dans cette configuration : l’expertise vécue prend le dessus, l’autorité hiérarchique est contestée de manière passive : “Tu es qui pour me dire comment faire ?”

Le défi : ne pas basculer dans la rigidité ou l’évitement 

Ce que j’observe : sans cadre :

• la tension se cristallise

• le manager se surinvestit pour prouver qu’il est légitime 

• le collaborateur finit par être mis de côté volontairement (et à son initiative) ou à être dominateur. Se joue alors le triangle de Karpman : victime, bourreau, sauveur 

Solutions possibles :

La première étape consiste à rappeler que le manager n’a rien à prouver : s’il a été nommé, c’est parce qu’il est considéré comme légitime et crédible par sa direction. La posture juste consiste donc à reconnaître l’expertise de l’autre sans tomber dans la justification. Par exemple : « Patricia, je sais que tu as une connaissance fine du terrain, tu gères très bien la centrale d’achat … . C’est un plaisir de travailler avec des experts comme toi. » Cette reconnaissance évite la rivalité latente et positionne l’autre en contributeur plutôt qu’en concurrent.

Lorsque l’on sent une tension, un sabotage discret ou une confrontation passive, il est essentiel de sortir du triangle de Karpman (victime, bourreau, sauveur). Cela commence par un point individuel : faire prendre conscience de ses mécanismes et de ceux de l’autre permet de discerner ce qui se joue, plutôt que de réagir émotionnellement. Refuser d’entrer dans le jeu est essentiel. Si la personne se positionne en victime, le questionnement devient : « Quelle est ta part de responsabilité ? Quelle est ta demande ? De quoi as-tu besoin ? Qu’attends-tu de moi aujourd’hui ? ». 

Si la posture est plus agressive façon « bourreau » le principe reste le même : remettre le cadre. « J’ai été nommé(e) par la direction. C’est acté. Maintenant, comment avançons-nous ensemble ? » Si la tension est trop forte ou trop fraîche, il est pertinent de différer : « Reprenons cette conversation à un autre moment, lorsque l’émotion sera redescendue. » Enfin, il peut être judicieux de verbaliser sa propre vulnérabilité : « Je suis nommé(e) manager et j’apprends aussi. Je ne suis pas là pour chambouler ta manière de travailler. L’idée, c’est que nous avancions main dans la main. »

Ces conversations ne visent ni à “gagner”, ni à imposer mais à rééquilibrer la relation, reconnaître l’expérience, sécuriser la collaboration.

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Photo par Aurélie Moris

Depuis quelques mois, la transparence salariale fait beaucoup parler d’elle.

Plusieurs mesures s’imposeront bientôt à toutes les entreprises, dont certaines vont profondément changer le quotidien RH et le travail des managers :

• Fourchette ou montant obligatoire dans chaque offre d’emploi
• Interdiction de demander l’historique salarial du candidat
• Droit à l’information pour tout salarié souhaitant comprendre comment sa rémunération est déterminée
• Renversement de la charge de la preuve en cas de litige sur une discrimination salariale
• Reporting renforcé des écarts de rémunération

Pour l’industrie (où les écarts existent souvent selon les métiers – production, maintenance, support) et pour les collectivités (où les règles statutaires sont présentes mais mal comprises), cette réforme est un vrai tournant.

 Chez Holi RH, on aborde la transparence salariale comme un outil d’apaisement social : elle rend les règles lisibles, réduit les tensions et facilite le dialogue interne 

Les grandes lignes :

Photo par IA

Ce que la Directive européenne prévoit pour les employeurs

La directive européenne (UE) 2023/970 du 10 mai 20231 impose aux États membres de renforcer la transparence salariale pour lutter contre les inégalités de rémunération entre les femmes et les hommes.

Elle doit être transposée dans le droit national d’ici le 7 juin 2026.

En revanche, les États membres ont un délai de 3 ans pour transposer une directive dans leur ordre juridique national. Cette directive a été votée en 2023. Cela signifie qu’il faudra une loi française pour définir les règles d’application concrètes (articles 33 et 34 de la directive). Tant que cette loi n’est pas votée, rien n’est en vigueur en France.

Ce que la directive rendra possible :

• connaître les écarts moyens de rémunération par catégorie de poste
• parler librement de son salaire
• savoir comment sont fixés les salaires et promotions
• connaître la fourchette salariale avant d’être embauché (l’employeur devra indiquer une fourchette de salaire dans les offres d’emploi et ne pas demander le salaire actuel du candidat lors de l’entretien de recrutement)

Ce qu’elle ne changera pas :

• La confidentialité individuelle des rémunérations
• La possibilité pour l’employeur de justifier des écarts par des critères objectifs (ancienneté, performance, responsabilités, etc.)
• L’obligation de définir les modalités précises (entreprises concernées, seuils, sanctions, etc.).

Les bénéfices pour les entreprises

La transparence salariale n’est pas seulement une obligation européenne : c’est un véritable levier de performance, surtout pour les organisations évoluant dans des environnements techniques, sous tension pour certains recrutements, où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Bien utilisée, elle devient un atout aussi pour sa marque employeur !

Renforcer la confiance interne

Quand la logique salariale devient lisible, les équipes comprennent mieux les décisions. Résultat : moins de tensions, plus d’engagement, une meilleure coopération entre métiers techniques, supports et encadrants.

Moderniser les pratiques RH

Des critères clairs (responsabilités, certifications, composantes variables…) permettent des décisions RH plus cohérentes dans le temps. C’est aussi une réponse concrète aux exigences croissantes de transparence des salariés.

Booster la marque employeur

Dans un marché où les techniciens, opérateurs qualifiés, agents de maintenance ou ingénieurs sont très courtisés, les candidats veulent de la clarté. Montrer vos fourchettes et vos règles internes rassure, renforce la crédibilité RH et attire des profils qui cherchent une entreprise fiable.

Limiter les risques et sécuriser son organisation

Un cadre écrit, transparent et harmonisé réduit les litiges, évite les accusations d’écarts injustifiés, protège l’entreprise en cas de contentieux, facilite les ajustements réglementaires à venir 

Dans les environnements techniques et exigeants tels que l’industrie, les équipes attendent surtout plus de clarté et de cohérence dans la manière dont la rémunération est abordée. 

Sur le terrain, j’observe toujours les mêmes effets lorsqu’une démarche claire est mise en place :

• une diminution des incompréhensions internes

• des entretiens annuels d’évaluation moins stressants et plus préparés

• une communication RH plus structurée

• et des managers plus à l’aise pour parler rémunération parce qu’ils disposent enfin d’un cadre partagé.

C’est souvent à ce moment-là que la dynamique change : les équipes comprennent la logique, les managers gagnent en légitimité et la direction retrouve de la sérénité dans ses décisions RH.

🔍 CAS CLIENT 

Pour illustrer mes propos, j’accompagne une entreprise industrielle de 113 collaborateurs sur ce sujet. 
Nous avons commencé par structurer les bases :

1. Rédaction des fiches de poste pour les familles de postes clés

2. Interprétation de la grille de classification de la convention collective

3. Clarification de la politique salariale

4. Amélioration des critères de cotation pour objectiver les niveaux de poste

À partir de ce travail, nous avons construit des outils simples et utilisables par tous : critères par poste, supports d’aide pour les managers et une boîte à outils complète autour des sujets de rémunération.

Nous avons enfin conçu un BSI – Bilan Social Individuel qui sera remis à chaque collaborateur début janvier. 
Ce document présente, de manière claire et lisible, l’ensemble du package : salaire, variables, avantages, protection sociale et dispositifs internes. Un support qui valorise ce que l’entreprise investit réellement pour ses équipes et facilite les échanges autour de la rémunération.

Photo par Aurélie Moris

Transparence salaire entreprise : le plan d’action à mettre en place dès maintenant

Que les employeurs se rassurent : la future directive repose sur une obligation de moyens, pas de résultat. Autrement dit, on ne vous demande pas d’avoir zéro écart, mais de pouvoir démontrer que des actions concrètes, cohérentes et progressives sont engagées.

C’est une démarche de fond, structurante, qui ne s’improvise pas. L’enjeu n’est donc pas d’attendre la loi… mais d’être prêt le jour où elle s’appliquera.

Pour vous préparer, vous et vos équipes, à l’entrée en vigueur de la loi, voici les premières actions à engager dès maintenant.

Cartographiez vos rémunérations

Avant toute action, il faut comprendre d’où vous partez. La cartographie consiste à rassembler les salaires réels : catégorie de poste, compétences, ancienneté, responsabilités, composantes variables, certifications, zones géographiques…

Cette étape permet :

• d’identifier les écarts incohérents ;
• d’éviter des comparaisons injustes ;
• de constituer une référence interne solide, indispensable pour répondre aux demandes des salariés.

Une cartographie bien faite donne souvent de vraies surprises… mais surtout de vraies marges de progression.

Définissez des critères de rémunération transparents

C’est le cœur du dispositif. Les salariés pourront prochainement demander les critères ayant déterminé leur rémunération. Vous devez donc expliciter ce qui compte réellement :

• les compétences techniques ;
• les responsabilités exercées ;
• la pénibilité ou les contraintes (horaires, astreintes) ;
• la performance ou les résultats ;
• les certifications ou habilitations ;
• l’expérience pertinente.

Objectif : proposer un cadre compréhensible, applicable et non sexiste, garantissant un traitement équitable pour chaque travailleur accomplissant les mêmes missions.

Intégrez les fourchettes salariales dans vos annonces

C’est une obligation de la directive. Les candidats doivent connaître le niveau de rémunération attendu, rendant publics les montants ou fourchettes. Cela renforce la crédibilité des RH et professionnalise le process de recrutement.

Et surtout : On parle d’attentes salariales. On ne demande plus jamais le salaire précédent (interdiction).

Mettez en place le droit d’information salarié

Chaque salarié pourra demander :

• la rémunération pratiquée pour son poste, ventilée par sexe ;
• les critères utilisés pour déterminer son propre salaire ;
• la catégorie ou la grille dans laquelle il se situe.

Mettre en place une procédure simple :

• qui réceptionne la demande ?
• sous quel délai (15 jours recommandés) ?
• sous quel format ?

⚠️ Aucune donnée nominative ne doit être communiquée

Préparez votre communication interne

Le sujet de la transparence des rémunérations peut facilement devenir sensible. En France, parler d’argent reste un véritable tabou culturel, ce qui rend la démarche encore plus complexe. On ne touche pas seulement à un process RH : on bouscule un sujet profondément sociétal.

Pour éviter les tensions, il est donc essentiel de :

• mesurer le rapport à l’argent dans l’entreprise, via un baromètre interne ou un sondage rapide ;
• former les managers pour qu’ils répondent avec justesse et évitent les maladresses ;
• présenter clairement le mécanisme salarial retenu, sans jargon RH inutile ;
• expliquer ce qui sera partagé, ce qui reste confidentiel et pour quelles raisons ;
• rassurer les équipes : transparence ne veut pas dire “tout exposer”, mais rendre les règles lisibles et cohérentes.

Bien menée, cette démarche apaise les tensions, renforce la confiance et contribue à installer une culture RH plus mature, plus saine et plus équitable.

Formez vos managers

La transparence salariale ne repose pas uniquement sur une politique RH bien structurée.
Elle repose surtout sur la capacité des managers à porter le discours, répondre aux questions et éviter les maladresses.
Ce sont eux qui incarnent, expliquent et font vivre les nouvelles règles au quotidien.

Former les managers permet de :

• leur donner un discours clair et aligné,

• éviter les réponses improvisées (souvent sources de tensions),

• les aider à comprendre les critères de rémunération,

• sécuriser leurs échanges en entretien annuel ou professionnel,

• renforcer la cohérence entre RH, direction et terrain.

Dans un contexte où le sujet de la rémunération reste sensible — et parfois tabou —, un manager formé est un manager qui rassure.

Chez Holi RH, on crée des formations sur-mesure, opérationnelles et adaptées à votre réalité terrain, le tout certifié Qualiopi pour garantir qualité et impact.

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Les grandes lignes :

Photo par pexel

Définition et importance

Le plan de développement des compétences (ancien plan de formation) recense l’ensemble des actions de formation décidées par l’employeur pour favoriser le développement des compétences et l’adaptation des collaborateurs à leur poste de travail.

Il s’inscrit dans le cadre du Code du travail (articles L.6321-1 et suivants) et relève de la responsabilité de l’employeur. Chaque entreprise, quelle que soit sa branche, doit garantir le maintien des compétences et la mise en œuvre des formations nécessaires à la bonne exécution du contrat de travail.

À partir de 50 salariés, le CSE doit être consulté chaque année sur le contenu du plan et les orientations de la formation. Les représentants du personnel disposent alors d’un délai pour examiner les priorités et formuler leurs observations.

Ainsi, l’employeur a une obligation légale de veiller à l’adaptation de ses salariés à leur poste et au maintien de leur employabilité tout au long de leur vie professionnelle.

Concrètement, cela passe par :

• La mise en place de formations pour accompagner les évolutions du poste ou du secteur ;

• L’organisation d’entretiens professionnels tous les deux ans pour faire le point sur les besoins en formation et les projets du salarié ;

• Un bilan récapitulatif tous les six ans pour vérifier la réalisation effective des actions (formation, certification, évolution professionnelle).

À défaut, l’entreprise s’expose à des sanctions en cas de contrôle.

Les grandes étapes à suivre

Il n’existe pas de PDC parfait avec un mode d’emploi, cela dépend du secteur et ses spécificités, de la taille de l’entreprise et de sa politique RH. 

Identification des compétences clés

Tout commence par une analyse des besoins. L’objectif : identifier les écarts entre les compétences actuelles et celles nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Cette phase s’appuie sur :

• Les entretiens professionnels et les retours managériaux ;

• Les projets d’évolution interne, de mobilité ou de transformation des métiers ;

• Les souhaits de formation exprimés par les collaborateurs.

Une fois les besoins recensés, il s’agit de les prioriser selon les contraintes de temps, de charge de travail et les orientations stratégiques fixées par la direction.

Méthodes d’évaluation des compétences actuelles

Avant de bâtir un plan de développement des compétences, il est essentiel d’avoir une vision claire des compétences déjà présentes dans l’entreprise. Cette étape permet de repérer les forces, les écarts et les besoins prioritaires.

Voici plusieurs méthodes complémentaires :

• L’entretien professionnel : il permet d’évaluer la progression du salarié, ses acquis, ses projets et ses besoins en formation. Réalisé tous les deux ans, il alimente directement le bilan du plan de développement des compétences.

• L’entretien d’évaluation ou de performance : centré sur les résultats, les objectifs et les compétences comportementales, il aide à identifier les leviers de montée en compétences nécessaires au poste actuel ou futur.

• Les grilles et matrices de compétences : elles permettent de cartographier les compétences par poste, service ou famille de métiers. On peut y croiser le niveau attendu et le niveau observé, pour prioriser les actions de formation ou de validation des acquis de l’expérience (VAE).

• L’autoévaluation : encourager les salariés à analyser leurs propres compétences favorise la prise de conscience et l’implication dans la démarche. L’autoévaluation peut être intégrée à un questionnaire en ligne ou à une grille simplifiée.

• Le retour terrain et la co-évaluation, entretien 360° : les managers, pairs et tuteurs apportent un regard concret sur la mise en œuvre des compétences au quotidien.

Photo par Aurélie Moris

Stratégies de mise en œuvre

Mettre en place un plan de développement des compétences ne consiste pas simplement à cocher des cases de formation. Il s’agit d’une démarche structurée qui combine planification, action et apprentissage permanent.

Instaurer une culture d’apprentissage

Comme vous l’aurez compris, ce dispositif ne se limite pas à des actions ponctuelles. Il s’inscrit dans une logique d’apprentissage continu où la montée en compétences devient un réflexe collectif au service de la performance.

Cela passe par :

• La valorisation de l’apprentissage informel (transmission entre pairs, tutorat, feedback terrain) ;

• La reconnaissance du droit à l’erreur et l’encouragement à l’expérimentation ;

• L’intégration de la formation dans les rituels managériaux (points d’équipe, projets, entretiens).

• Offrir un accès facilité à la formation en ligne (MOOC, e-learning, podcasts, classes virtuelles) ;

• Mettre en place des parcours mixtes (présentiel + digital + accompagnement individuel)

En plaçant la formation au cœur de la stratégie RH, cette approche favorise un climat de confiance et de collaboration propice à la réflexion et à l’apprentissage continu.

Les collaborateurs s’impliquent davantage dans leur montée en compétences, partagent leurs savoirs et deviennent acteurs de leur propre développement. De leur côté, les managers disposent de leviers concrets pour accompagner les parcours et renforcer la cohésion des équipes.

À l’échelle de l’entreprise, ce modèle contribue à consolider la stratégie globale : il aligne les compétences sur les ambitions à long terme, renforce l’agilité collective et soutient la capacité d’innovation dans un environnement professionnel en constante évolution.

Les dispositifs à mobiliser

L’outil s’articule avec plusieurs dispositifs de formation professionnelle :

• Le CPF (Compte Personnel de Formation) : mobilisable à l’initiative du salarié pour compléter une action du plan ou renforcer un projet individuel.

• Le Pro-A : permet une reconversion ou une promotion par alternance tout en restant en poste.

• AFEST (Action de Formation en Situation de Travail) pour apprendre directement sur le terrain ;

• Accompagnement à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) pour reconnaître l’expérience professionnelle.

• Les formations obligatoires : sécurité, habilitations, conformité réglementaire.

• Les formations certifiantes ou qualifiantes : utiles pour sécuriser les parcours et valoriser les acquis.

L’employeur doit veiller à articuler ces dispositifs avec sa politique de développement des compétences, en tenant compte des évolutions légales et des orientations fixées par les accords de branche.

Photo par Aurélie Moris

Suivi et évaluation

Mettre en place cet outil c’est bien mais vérifier que les actions prévues au plan produisent des effets réels (apprentissages, transfert au poste, impact business) et respecter le cadre légal (entretiens pro, bilan à 6 ans, information/consultation du CSE), c’est mieux ! 

En effet, une fois les actions définies, il faut bâtir un document de synthèse clair à disposition des différentes parties-prenantes que l’on connaît toutes et tous !

Il doit préciser :

• Les objectifs par partie (individuelle et collective) ;

• Les modalités de mise en œuvre ;

• Les jours consacrés à la formation et leur prise en charge ;

• Le budget et les financements mobilisables ;

• Les modalités de suivi et d’évaluation.

Outils de mesure de l’efficacité

L’évaluation se fait à plusieurs niveaux :

• À chaud : satisfaction du participant et du manager juste après la formation.

• À froid : quelques semaines plus tard, observation du transfert des compétences sur le poste.

• Sur le long terme : mesure de l’impact global sur la performance ou le climat social (moins d’erreurs, plus d’autonomie, meilleure communication…).

Concrètement, vous pouvez vous appuyer sur :

• Un tableau de suivi (Excel ou logiciel RH) pour suivre le taux de réalisation, les jours de formation, le budget.

• Des fiches d’évaluation ou questionnaires en ligne pour recueillir les retours.

• Des entretiens managériaux pour observer les progrès sur le terrain.

• Un rapport annuel ou une note de synthèse pour le CSE

Quelques indicateurs à disposition du service RH :

• Taux de réalisation du plan = (actions réalisées / actions prévues)
• Jours de formation par salarié et par an /  Répartition des formations  / Budget consommé vs budget prévisionnel
• Coût moyen par salarié ou par action / Délai moyen entre le besoin identifié et la formation réalisée
• Taux de satisfaction des participants (“à chaud”) / Taux de transfert des compétences sur le poste (mesuré après 1 à 3 mois)
• Amélioration de la qualité (moins d’erreurs, non-conformités, incidents) / Nombre de mobilités internes / évolutions de poste après formation
• Répartition des bénéficiaires : par catégorie socio-pro, sexe, âge, service / Taux d’accès à la formation des temps partiels ou CDD

Ne garder que 5 à 8 indicateurs clés pour ton tableau de bord principal — ceux qui parlent à la direction et aident à piloter !

Chez Holi RH, on accompagne les équipes RH dans la structuration du plan, en construisant des outils de pilotage simples et opérationnels (tableaux Excel, fiches formation, trame de suivi).

Ajustements et améliorations du plan

Analyser les retours permet d’ajuster :

• les formats de formation (plus d’AFEST, moins de présentiel, etc.),

• les priorités (compétences à renforcer, nouveaux projets),

• et d’adapter la politique formation à l’évolution des métiers.

De plus, le CSE joue un rôle clé dans la validation et le suivi du plan. Chaque année, l’employeur doit consulter les représentants du personnel, leur transmettre les informations sur la politique de formation, les orientations, les budgets et les bénéficiaires, discuter des priorités de formation et des dispositifs à mobiliser.

Ce dialogue permet de garantir la transparence, d’assurer la cohérence entre besoins des salariés et stratégie d’entreprise, et de donner toute sa place à la formation dans la politique RH.

Nos autres articles pour vous former aux RH

Nouvelles obligations, nouveaux entretiens, plus de transparence… En 2025, le cadre RH évolue encore.

Deux réformes récentes viennent rebattre les cartes, en particulier pour les entreprises industrielles, les collectivités et les métiers réglementés.Même si elles ne mentionnent pas la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) , elles imposent clairement de la mettre en œuvre.

Dans cet article, on vous propose une lecture claire et opérationnelle de ces évolutions, ce que disent les textes, ce que ça change concrètement pour les RH, et comment s’y préparer sans exploser son quotidien.

Photo par

Les grandes lignes :

 Quelles sont les réformes 2025 qui bousculent les pratiques RH ?

Commençons par le décor. En 2025, deux nouveautés majeures changent les règles du jeu côté RH :

→ Le projet de loi sur l’emploi des seniors, voté à l’Assemblée, redéfinit complètement l’entretien professionnel.

→ La directive sur la transparence des salaires, applicable dès 2026, impose une logique d’équité traçable et justifiable.

En parallèle, la GEPP (Lien état ) s’est imposée comme la continuité stratégique de la GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences), avec un changement de focale : on ne se limite plus à prévoir les ressources, on s’intéresse désormais aux trajectoires individuelles, à la montée en compétences et à la mobilité.

Et même si les réformes de 2025 ne mentionnent pas explicitement la GEPP, elles en reprennent les grands principes. En imposant des entretiens mieux cadrés, des bilans réguliers, des indicateurs de suivi ou encore une transparence accrue sur les parcours et les salaires, elles obligent les employeurs à mettre en œuvre une logique de GEPP, qu’ils le veuillent ou non.

Pourquoi ces réformes changent la donne pour les RH

Elles redéfinissent le rôle même des RH dans l’accompagnement des parcours, la gestion des entretiens, le suivi des compétences et la cohérence des rémunérations.

Vous ne pouvez plus gérer « au fil de l’eau ». Il vous faut désormais un cadre, des outils, et surtout une vision projet de vos ressources humaines.

Réforme de l’entretien professionnel → entretien de parcours professionnel

Exit l’entretien classique tous les deux ans. Bienvenue à un parcours structuré dans le temps pour accompagner et adapté la carrière de chaque salarié :

• 1 an après l’arrivée,
• Puis tous les 4 ans,
• Avec un état des lieux tous les 8 ans.

 Le contenu de l’entretien individuel est lui aussi élargi : compétences, besoins de formation, perspectives d’évolution, reconversion, CPF, VAE, bilan de santé (45 ans), aménagement de fin de carrière (avant 60 ans)…

Il devient un vrai outil stratégique, pas juste une formalité RH. Concrètement : vous devez être capable de tracer, documenter et valoriser ces parcours.

Directive européenne sur la transparence des salaires

L’Union européenne renverse les règles du jeu pour lutter contre les discrimination lié aux genre, avec :

→ L’obligation de publier les écarts de salaires H/F,

→ L’obligation de justifier tout écart de rémunération supérieur à 5%,

→ Le droit pour chaque salarié de demander des infos sur les niveaux de rémunération,

→ L’obligation de communiquer les critères de promotions et de rémunérations.

→ Et lors du recrutement, il est désormais interdiction de demander le salaire précédent.

→ Mais surtout, en cas de contentieux, c’est à l’entreprise de prouver qu’elle n’a pas discriminé.

L’entretien professionnel devient un véritable levier de gestion de carrière, avec de nouveaux jalons à respecter, notamment autour des 45 et 60 ans. Quant à la transparence salariale, elle pousse les entreprises à repenser leur logique de rémunération : il ne suffit plus d’annoncer une grille — il faut pouvoir expliquer les écarts, démontrer l’équité, s’appuyer sur des référentiels partagés.

Au final, ces textes viennent mettre en lumière un besoin déjà présent dans nombre de structures : mieux suivre les parcours, mieux anticiper les besoins et mieux justifier les décisions RH. Pour les entreprises industrielles, les collectivités ou les études notariales et juridiques, souvent marquées par des organisations complexes ou des obligations réglementaires fortes, c’est un tournant à ne pas manquer.

Photo par

 GEPP : les impacts RH concrets

Ces nouvelles réglementations ne sont pas de simples ajustements : elles redessinent en profondeur les attentes vis-à-vis des entreprises en matière de gestion RH. 

D’un côté, elles imposent davantage de transparence sur les rémunérations. De l’autre, elles renforcent l’obligation d’un véritable accompagnement de carrière, notamment pour les salarié·es expérimenté·es. 

Résultat : les RH ne peuvent plus se limiter à de la gestion administrative. Elles deviennent un levier stratégique, structuré autour de quatre piliers concrets à activer dès maintenant : 

Formaliser les parcours

Il ne s’agit plus seulement d’organiser un entretien, mais d’accompagner la carrière et de piloter un cheminement professionnel.

Cela implique une architecture claire des entretiens, un suivi dans le temps, des référentiels métiers et compétences fiables, et une vraie capacité à documenter les actions menées.

Anticiper les besoins

Les entretiens de carrière, de santé (mi-carrière), les projets de reconversion ou de transition professionnelle… Tout cela devient un levier d’anticipation RH pour repérer les métiers sensibles, les postes à risques ou les compétences à renforcer.

Objectiver les évolutions

Fini les évolutions professionnelles décidées au feeling ou selon la seule motivation perçue. Les réformes actuelles exigent des critères objectifs, traçables et justifiables. Pour faire évoluer un salarié, il devient essentiel de croiser plusieurs types de données :

• Les données de formation : Qui a suivi quelles formations ? Sur quels sujets ? Avec quels résultats concrets ?

• Les mobilités internes réalisées : Qui a déjà changé de poste, élargi ses missions, ou pris des responsabilités ?

• Les souhaits exprimés en entretien : Quels projets ont été formulés lors des entretiens de parcours ? Quelles aspirations ont été exprimées ?

• Les enjeux DEI : Êtes-vous certain·e que les évolutions proposées sont équitables ? Vos critères excluent-ils, même involontairement, certaines catégories ?

• Les plans d’action collectifs : Les évolutions individuelles doivent aussi s’inscrire dans une stratégie d’équipe ou d’entreprise (nouveaux métiers, digitalisation, réorganisation…).

L’objectif : passer d’un “ressenti RH” à une décision structurée, fondée sur des éléments factuels. Cela garantit la transparence, limite les tensions internes… et sécurise les pratiques RH en cas de contestation.

Suivre les indicateurs RH

Votre BDESE (Base de données économiques, sociales et environnementales) doit désormais intégrer un suivi des actions post-entretien. Vous devez tracer :

• Les formations proposées,
• Les ajustements de poste réalisés,
• Les abondements CPF,
• Les évolutions de rémunérations liées à des compétences objectives.

En pratique : comment se préparer dès maintenant ?

Cela peut sembler beaucoup de travail à structurer ou à mettre en place, surtout lorsqu’on ne dispose pas d’un service RH dédié. Pourtant, pas besoin d’une usine à gaz pour se préparer, des outils adaptés et mesurables suffisent.

Pour vous y aider, nous avons rassemblé des outils RH, des méthodologies de travail à activer dans votre organisation, quel que soit votre niveau de maturité RH.

Faîte vous accompagner par des professionnels 

Chez Holi RH, nous savons qu’une bonne gestion des parcours ne se résume pas à cocher des cases réglementaires. 

Notre rôle, c’est de vous aider à transformer les obligations liées à la GEPP et aux entretiens individuels en un véritable outil de pilotage RH. 

Comment ? En créant avec vous des fiches de suivi sur-mesure, adaptées à vos métiers, à vos objectifs et à votre culture d’entreprise. Ces supports deviennent des repères clairs, faciles à utiliser au quotidien, pour vos managers comme pour vos collaborateurs. 

Résultat : des entretiens qui gagnent en qualité, des données fiables pour anticiper les évolutions et des décisions RH alignées avec votre stratégie.

Côté outils RH

Mettez en place un tableau de suivi GEPP : Pas besoin de logiciel dernier cri pour structurer vos données RH. Commencez par mettre en place un tableau de suivi GEPP, même simple, pour centraliser les informations clés : entretiens réalisés, projets d’évolution, besoins en formation, mobilités envisagées… Cela permet de visualiser les trajectoires et d’anticiper les besoins.

Créez ou actualisez vos référentiels métiers et compétences : Appuyez-vous ensuite sur des référentiels métiers et compétences à jour. Ils doivent décrire clairement les attendus pour chaque poste, les savoir-faire clés et les passerelles possibles entre les fonctions. C’est votre base pour aligner les parcours avec les besoins de l’organisation.

Préparez une matrice d’évaluation des parcours et évolutions possibles : Enfin, pensez à construire une matrice d’évaluation des parcours. Elle vous aide à objectiver les évolutions : quels critères pour évoluer ? Quelles compétences développer ? Quels jalons valider ? Cela donne du sens aux trajectoires et facilite le dialogue avec les collaborateurs.

Côté culture RH

Ce sont souvent les managers qui portent (ou non) les pratiques RH au quotidien. 

Pour que les entretiens de parcours ne soient pas une formalité de plus, il est essentiel de les former à leur rôle d’accompagnant (lien prestation ou article) : posture d’écoute, capacité à ouvrir le dialogue sur les aspirations, clarté sur les perspectives d’évolution… Ce sont des compétences qui s’acquièrent, même sans formation RH initiale.

Par ailleurs, ces nouvelles obligations sont l’occasion d’ouvrir un vrai dialogue social (lien prestation ou article). Transparence des rémunérations, égalité des parcours, évolution des pratiques managériales : autant de sujets à partager avec les représentants du personnel pour poser les bases d’une gestion des carrières plus juste et plus lisible.

Côté documentation

Vous n’avez pas besoin de tout refaire, mais il est indispensable de formaliser vos processus RH. 

Formalisez vos processus avec des responsables dédiés au suivi de carrière, des calendriers et des outils de traçabilité, en répondant à des questions simples : Qui mène les entretiens ? Quand ? Comment sont-ils tracés ? Quelles suites leur donner ?

Créez un calendrier annuel des actions RH (entretiens, bilans, revues de parcours) pour anticiper et éviter les oublis.

Pensez aussi à mettre à jour vos documents de base : fiches de poste, fiches métiers, grilles salariales… Ce sont des supports essentiels pour parler d’évolution, de rémunération, d’adéquation poste/profil.

Enfin, identifiez quelques indicateurs de suivi partagés : taux d’entretiens réalisés, nombre de mobilités internes, évolution des écarts de rémunération… Pas pour “fliquer”, mais pour piloter et prouver vos actions RH.