Les grandes lignes :

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Définition et importance

Le plan de développement des compétences (ancien plan de formation) recense l’ensemble des actions de formation décidées par l’employeur pour favoriser le développement des compétences et l’adaptation des collaborateurs à leur poste de travail.

Il s’inscrit dans le cadre du Code du travail (articles L.6321-1 et suivants) et relève de la responsabilité de l’employeur. Chaque entreprise, quelle que soit sa branche, doit garantir le maintien des compétences et la mise en œuvre des formations nécessaires à la bonne exécution du contrat de travail.

À partir de 50 salariés, le CSE doit être consulté chaque année sur le contenu du plan et les orientations de la formation. Les représentants du personnel disposent alors d’un délai pour examiner les priorités et formuler leurs observations.

Ainsi, l’employeur a une obligation légale de veiller à l’adaptation de ses salariés à leur poste et au maintien de leur employabilité tout au long de leur vie professionnelle.

Concrètement, cela passe par :

• La mise en place de formations pour accompagner les évolutions du poste ou du secteur ;

• L’organisation d’entretiens professionnels tous les deux ans pour faire le point sur les besoins en formation et les projets du salarié ;

• Un bilan récapitulatif tous les six ans pour vérifier la réalisation effective des actions (formation, certification, évolution professionnelle).

À défaut, l’entreprise s’expose à des sanctions en cas de contrôle.

Les grandes étapes à suivre

Il n'existe pas de PDC parfait avec un mode d'emploi, cela dépend du secteur et ses spécificités, de la taille de l'entreprise et de sa politique RH. 

Identification des compétences clés

Tout commence par une analyse des besoins. L’objectif : identifier les écarts entre les compétences actuelles et celles nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Cette phase s’appuie sur :

• Les entretiens professionnels et les retours managériaux ;

• Les projets d’évolution interne, de mobilité ou de transformation des métiers ;

• Les souhaits de formation exprimés par les collaborateurs.

Une fois les besoins recensés, il s’agit de les prioriser selon les contraintes de temps, de charge de travail et les orientations stratégiques fixées par la direction.

Méthodes d'évaluation des compétences actuelles

Avant de bâtir un plan de développement des compétences, il est essentiel d’avoir une vision claire des compétences déjà présentes dans l’entreprise. Cette étape permet de repérer les forces, les écarts et les besoins prioritaires.

Voici plusieurs méthodes complémentaires :

• L’entretien professionnel : il permet d’évaluer la progression du salarié, ses acquis, ses projets et ses besoins en formation. Réalisé tous les deux ans, il alimente directement le bilan du plan de développement des compétences.

• L’entretien d’évaluation ou de performance : centré sur les résultats, les objectifs et les compétences comportementales, il aide à identifier les leviers de montée en compétences nécessaires au poste actuel ou futur.

• Les grilles et matrices de compétences : elles permettent de cartographier les compétences par poste, service ou famille de métiers. On peut y croiser le niveau attendu et le niveau observé, pour prioriser les actions de formation ou de validation des acquis de l’expérience (VAE).

• L’autoévaluation : encourager les salariés à analyser leurs propres compétences favorise la prise de conscience et l’implication dans la démarche. L’autoévaluation peut être intégrée à un questionnaire en ligne ou à une grille simplifiée.

• Le retour terrain et la co-évaluation, entretien 360° : les managers, pairs et tuteurs apportent un regard concret sur la mise en œuvre des compétences au quotidien.

Photo par Aurélie Moris

Stratégies de mise en œuvre

Mettre en place un plan de développement des compétences ne consiste pas simplement à cocher des cases de formation. Il s’agit d’une démarche structurée qui combine planification, action et apprentissage permanent.

Instaurer une culture d’apprentissage

Comme vous l'aurez compris, ce dispositif ne se limite pas à des actions ponctuelles. Il s’inscrit dans une logique d’apprentissage continu où la montée en compétences devient un réflexe collectif au service de la performance.

Cela passe par :

• La valorisation de l’apprentissage informel (transmission entre pairs, tutorat, feedback terrain) ;

• La reconnaissance du droit à l’erreur et l’encouragement à l’expérimentation ;

• L’intégration de la formation dans les rituels managériaux (points d’équipe, projets, entretiens).

• Offrir un accès facilité à la formation en ligne (MOOC, e-learning, podcasts, classes virtuelles) ;

• Mettre en place des parcours mixtes (présentiel + digital + accompagnement individuel)

En plaçant la formation au cœur de la stratégie RH, cette approche favorise un climat de confiance et de collaboration propice à la réflexion et à l’apprentissage continu.

Les collaborateurs s’impliquent davantage dans leur montée en compétences, partagent leurs savoirs et deviennent acteurs de leur propre développement. De leur côté, les managers disposent de leviers concrets pour accompagner les parcours et renforcer la cohésion des équipes.

À l’échelle de l’entreprise, ce modèle contribue à consolider la stratégie globale : il aligne les compétences sur les ambitions à long terme, renforce l’agilité collective et soutient la capacité d’innovation dans un environnement professionnel en constante évolution.

Les dispositifs à mobiliser

L'outil s'articule avec plusieurs dispositifs de formation professionnelle :

• Le CPF (Compte Personnel de Formation) : mobilisable à l’initiative du salarié pour compléter une action du plan ou renforcer un projet individuel.

• Le Pro-A : permet une reconversion ou une promotion par alternance tout en restant en poste.

• AFEST (Action de Formation en Situation de Travail) pour apprendre directement sur le terrain ;

• Accompagnement à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) pour reconnaître l’expérience professionnelle.

• Les formations obligatoires : sécurité, habilitations, conformité réglementaire.

• Les formations certifiantes ou qualifiantes : utiles pour sécuriser les parcours et valoriser les acquis.

L’employeur doit veiller à articuler ces dispositifs avec sa politique de développement des compétences, en tenant compte des évolutions légales et des orientations fixées par les accords de branche.

Photo par Aurélie Moris

Suivi et évaluation

Mettre en place cet outil c'est bien mais vérifier que les actions prévues au plan produisent des effets réels (apprentissages, transfert au poste, impact business) et respecter le cadre légal (entretiens pro, bilan à 6 ans, information/consultation du CSE), c'est mieux ! 

En effet, une fois les actions définies, il faut bâtir un document de synthèse clair à disposition des différentes parties-prenantes que l'on connaît toutes et tous !

Il doit préciser :

• Les objectifs par partie (individuelle et collective) ;

• Les modalités de mise en œuvre ;

• Les jours consacrés à la formation et leur prise en charge ;

• Le budget et les financements mobilisables ;

• Les modalités de suivi et d’évaluation.

Outils de mesure de l'efficacité

L’évaluation se fait à plusieurs niveaux :

• À chaud : satisfaction du participant et du manager juste après la formation.

• À froid : quelques semaines plus tard, observation du transfert des compétences sur le poste.

• Sur le long terme : mesure de l’impact global sur la performance ou le climat social (moins d’erreurs, plus d’autonomie, meilleure communication…).

Concrètement, vous pouvez vous appuyer sur :

• Un tableau de suivi (Excel ou logiciel RH) pour suivre le taux de réalisation, les jours de formation, le budget.

• Des fiches d’évaluation ou questionnaires en ligne pour recueillir les retours.

• Des entretiens managériaux pour observer les progrès sur le terrain.

• Un rapport annuel ou une note de synthèse pour le CSE

Quelques indicateurs à disposition du service RH :

• Taux de réalisation du plan = (actions réalisées / actions prévues)
• Jours de formation par salarié et par an /  Répartition des formations  / Budget consommé vs budget prévisionnel
• Coût moyen par salarié ou par action / Délai moyen entre le besoin identifié et la formation réalisée
• Taux de satisfaction des participants (“à chaud”) / Taux de transfert des compétences sur le poste (mesuré après 1 à 3 mois)
• Amélioration de la qualité (moins d’erreurs, non-conformités, incidents) / Nombre de mobilités internes / évolutions de poste après formation
• Répartition des bénéficiaires : par catégorie socio-pro, sexe, âge, service / Taux d’accès à la formation des temps partiels ou CDD

Ne garder que 5 à 8 indicateurs clés pour ton tableau de bord principal — ceux qui parlent à la direction et aident à piloter !

Chez Holi RH, on accompagne les équipes RH dans la structuration du plan, en construisant des outils de pilotage simples et opérationnels (tableaux Excel, fiches formation, trame de suivi).

Ajustements et améliorations du plan

Analyser les retours permet d’ajuster :

• les formats de formation (plus d’AFEST, moins de présentiel, etc.),

• les priorités (compétences à renforcer, nouveaux projets),

• et d’adapter la politique formation à l’évolution des métiers.

De plus, le CSE joue un rôle clé dans la validation et le suivi du plan. Chaque année, l’employeur doit consulter les représentants du personnel, leur transmettre les informations sur la politique de formation, les orientations, les budgets et les bénéficiaires, discuter des priorités de formation et des dispositifs à mobiliser.

Ce dialogue permet de garantir la transparence, d’assurer la cohérence entre besoins des salariés et stratégie d’entreprise, et de donner toute sa place à la formation dans la politique RH.

Nos autres articles pour vous former aux RH

Nouvelles obligations, nouveaux entretiens, plus de transparence… En 2025, le cadre RH évolue encore.

Deux réformes récentes viennent rebattre les cartes, en particulier pour les entreprises industrielles, les collectivités et les métiers réglementés.Même si elles ne mentionnent pas la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) , elles imposent clairement de la mettre en œuvre.

Dans cet article, on vous propose une lecture claire et opérationnelle de ces évolutions, ce que disent les textes, ce que ça change concrètement pour les RH, et comment s’y préparer sans exploser son quotidien.

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Les grandes lignes :

 Quelles sont les réformes 2025 qui bousculent les pratiques RH ?

Commençons par le décor. En 2025, deux nouveautés majeures changent les règles du jeu côté RH :

→ Le projet de loi sur l’emploi des seniors, voté à l’Assemblée, redéfinit complètement l’entretien professionnel.

→ La directive sur la transparence des salaires, applicable dès 2026, impose une logique d’équité traçable et justifiable.

En parallèle, la GEPP (Lien état ) s’est imposée comme la continuité stratégique de la GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences), avec un changement de focale : on ne se limite plus à prévoir les ressources, on s’intéresse désormais aux trajectoires individuelles, à la montée en compétences et à la mobilité.

Et même si les réformes de 2025 ne mentionnent pas explicitement la GEPP, elles en reprennent les grands principes. En imposant des entretiens mieux cadrés, des bilans réguliers, des indicateurs de suivi ou encore une transparence accrue sur les parcours et les salaires, elles obligent les employeurs à mettre en œuvre une logique de GEPP, qu’ils le veuillent ou non.

Pourquoi ces réformes changent la donne pour les RH

Elles redéfinissent le rôle même des RH dans l’accompagnement des parcours, la gestion des entretiens, le suivi des compétences et la cohérence des rémunérations.

Vous ne pouvez plus gérer « au fil de l’eau ». Il vous faut désormais un cadre, des outils, et surtout une vision projet de vos ressources humaines.

Réforme de l’entretien professionnel → entretien de parcours professionnel

Exit l’entretien classique tous les deux ans. Bienvenue à un parcours structuré dans le temps pour accompagner et adapté la carrière de chaque salarié :

• 1 an après l’arrivée,
• Puis tous les 4 ans,
• Avec un état des lieux tous les 8 ans.

 Le contenu de l’entretien individuel est lui aussi élargi : compétences, besoins de formation, perspectives d’évolution, reconversion, CPF, VAE, bilan de santé (45 ans), aménagement de fin de carrière (avant 60 ans)…

Il devient un vrai outil stratégique, pas juste une formalité RH. Concrètement : vous devez être capable de tracer, documenter et valoriser ces parcours.

Directive européenne sur la transparence des salaires

L’Union européenne renverse les règles du jeu pour lutter contre les discrimination lié aux genre, avec :

→ L’obligation de publier les écarts de salaires H/F,

→ L’obligation de justifier tout écart de rémunération supérieur à 5%,

→ Le droit pour chaque salarié de demander des infos sur les niveaux de rémunération,

→ L’obligation de communiquer les critères de promotions et de rémunérations.

→ Et lors du recrutement, il est désormais interdiction de demander le salaire précédent.

→ Mais surtout, en cas de contentieux, c’est à l’entreprise de prouver qu’elle n’a pas discriminé.

L’entretien professionnel devient un véritable levier de gestion de carrière, avec de nouveaux jalons à respecter, notamment autour des 45 et 60 ans. Quant à la transparence salariale, elle pousse les entreprises à repenser leur logique de rémunération : il ne suffit plus d’annoncer une grille — il faut pouvoir expliquer les écarts, démontrer l’équité, s’appuyer sur des référentiels partagés.

Au final, ces textes viennent mettre en lumière un besoin déjà présent dans nombre de structures : mieux suivre les parcours, mieux anticiper les besoins et mieux justifier les décisions RH. Pour les entreprises industrielles, les collectivités ou les études notariales et juridiques, souvent marquées par des organisations complexes ou des obligations réglementaires fortes, c’est un tournant à ne pas manquer.

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 GEPP : les impacts RH concrets

Ces nouvelles réglementations ne sont pas de simples ajustements : elles redessinent en profondeur les attentes vis-à-vis des entreprises en matière de gestion RH. 

D’un côté, elles imposent davantage de transparence sur les rémunérations. De l’autre, elles renforcent l’obligation d’un véritable accompagnement de carrière, notamment pour les salarié·es expérimenté·es. 

Résultat : les RH ne peuvent plus se limiter à de la gestion administrative. Elles deviennent un levier stratégique, structuré autour de quatre piliers concrets à activer dès maintenant : 

Formaliser les parcours

Il ne s’agit plus seulement d’organiser un entretien, mais d’accompagner la carrière et de piloter un cheminement professionnel.

Cela implique une architecture claire des entretiens, un suivi dans le temps, des référentiels métiers et compétences fiables, et une vraie capacité à documenter les actions menées.

Anticiper les besoins

Les entretiens de carrière, de santé (mi-carrière), les projets de reconversion ou de transition professionnelle… Tout cela devient un levier d’anticipation RH pour repérer les métiers sensibles, les postes à risques ou les compétences à renforcer.

Objectiver les évolutions

Fini les évolutions professionnelles décidées au feeling ou selon la seule motivation perçue. Les réformes actuelles exigent des critères objectifs, traçables et justifiables. Pour faire évoluer un salarié, il devient essentiel de croiser plusieurs types de données :

• Les données de formation : Qui a suivi quelles formations ? Sur quels sujets ? Avec quels résultats concrets ?

• Les mobilités internes réalisées : Qui a déjà changé de poste, élargi ses missions, ou pris des responsabilités ?

• Les souhaits exprimés en entretien : Quels projets ont été formulés lors des entretiens de parcours ? Quelles aspirations ont été exprimées ?

• Les enjeux DEI : Êtes-vous certain·e que les évolutions proposées sont équitables ? Vos critères excluent-ils, même involontairement, certaines catégories ?

• Les plans d’action collectifs : Les évolutions individuelles doivent aussi s’inscrire dans une stratégie d’équipe ou d’entreprise (nouveaux métiers, digitalisation, réorganisation…).

L’objectif : passer d’un “ressenti RH” à une décision structurée, fondée sur des éléments factuels. Cela garantit la transparence, limite les tensions internes… et sécurise les pratiques RH en cas de contestation.

Suivre les indicateurs RH

Votre BDESE (Base de données économiques, sociales et environnementales) doit désormais intégrer un suivi des actions post-entretien. Vous devez tracer :

• Les formations proposées,
• Les ajustements de poste réalisés,
• Les abondements CPF,
• Les évolutions de rémunérations liées à des compétences objectives.

En pratique : comment se préparer dès maintenant ?

Cela peut sembler beaucoup de travail à structurer ou à mettre en place, surtout lorsqu’on ne dispose pas d’un service RH dédié. Pourtant, pas besoin d’une usine à gaz pour se préparer, des outils adaptés et mesurables suffisent.

Pour vous y aider, nous avons rassemblé des outils RH, des méthodologies de travail à activer dans votre organisation, quel que soit votre niveau de maturité RH.

Faîte vous accompagner par des professionnels 

Chez Holi RH, nous savons qu’une bonne gestion des parcours ne se résume pas à cocher des cases réglementaires. 

Notre rôle, c’est de vous aider à transformer les obligations liées à la GEPP et aux entretiens individuels en un véritable outil de pilotage RH. 

Comment ? En créant avec vous des fiches de suivi sur-mesure, adaptées à vos métiers, à vos objectifs et à votre culture d’entreprise. Ces supports deviennent des repères clairs, faciles à utiliser au quotidien, pour vos managers comme pour vos collaborateurs. 

Résultat : des entretiens qui gagnent en qualité, des données fiables pour anticiper les évolutions et des décisions RH alignées avec votre stratégie.

Côté outils RH

Mettez en place un tableau de suivi GEPP : Pas besoin de logiciel dernier cri pour structurer vos données RH. Commencez par mettre en place un tableau de suivi GEPP, même simple, pour centraliser les informations clés : entretiens réalisés, projets d’évolution, besoins en formation, mobilités envisagées… Cela permet de visualiser les trajectoires et d’anticiper les besoins.

Créez ou actualisez vos référentiels métiers et compétences : Appuyez-vous ensuite sur des référentiels métiers et compétences à jour. Ils doivent décrire clairement les attendus pour chaque poste, les savoir-faire clés et les passerelles possibles entre les fonctions. C’est votre base pour aligner les parcours avec les besoins de l’organisation.

Préparez une matrice d’évaluation des parcours et évolutions possibles : Enfin, pensez à construire une matrice d’évaluation des parcours. Elle vous aide à objectiver les évolutions : quels critères pour évoluer ? Quelles compétences développer ? Quels jalons valider ? Cela donne du sens aux trajectoires et facilite le dialogue avec les collaborateurs.

Côté culture RH

Ce sont souvent les managers qui portent (ou non) les pratiques RH au quotidien. 

Pour que les entretiens de parcours ne soient pas une formalité de plus, il est essentiel de les former à leur rôle d’accompagnant (lien prestation ou article) : posture d’écoute, capacité à ouvrir le dialogue sur les aspirations, clarté sur les perspectives d’évolution… Ce sont des compétences qui s’acquièrent, même sans formation RH initiale.

Par ailleurs, ces nouvelles obligations sont l’occasion d’ouvrir un vrai dialogue social (lien prestation ou article). Transparence des rémunérations, égalité des parcours, évolution des pratiques managériales : autant de sujets à partager avec les représentants du personnel pour poser les bases d’une gestion des carrières plus juste et plus lisible.

Côté documentation

Vous n’avez pas besoin de tout refaire, mais il est indispensable de formaliser vos processus RH. 

Formalisez vos processus avec des responsables dédiés au suivi de carrière, des calendriers et des outils de traçabilité, en répondant à des questions simples : Qui mène les entretiens ? Quand ? Comment sont-ils tracés ? Quelles suites leur donner ?

Créez un calendrier annuel des actions RH (entretiens, bilans, revues de parcours) pour anticiper et éviter les oublis.

Pensez aussi à mettre à jour vos documents de base : fiches de poste, fiches métiers, grilles salariales… Ce sont des supports essentiels pour parler d’évolution, de rémunération, d’adéquation poste/profil.

Enfin, identifiez quelques indicateurs de suivi partagés : taux d’entretiens réalisés, nombre de mobilités internes, évolution des écarts de rémunération… Pas pour “fliquer”, mais pour piloter et prouver vos actions RH.