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Depuis quelques mois, la transparence salariale fait beaucoup parler d’elle.

Plusieurs mesures s’imposeront bientôt à toutes les entreprises, dont certaines vont profondément changer le quotidien RH et le travail des managers :

• Fourchette ou montant obligatoire dans chaque offre d’emploi
• Interdiction de demander l’historique salarial du candidat
• Droit à l’information pour tout salarié souhaitant comprendre comment sa rémunération est déterminée
• Renversement de la charge de la preuve en cas de litige sur une discrimination salariale
• Reporting renforcé des écarts de rémunération

Pour l’industrie (où les écarts existent souvent selon les métiers – production, maintenance, support) et pour les collectivités (où les règles statutaires sont présentes mais mal comprises), cette réforme est un vrai tournant.

 Chez Holi RH, on aborde la transparence salariale comme un outil d’apaisement social : elle rend les règles lisibles, réduit les tensions et facilite le dialogue interne 

Les grandes lignes :

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Ce que la Directive européenne prévoit pour les employeurs

La directive européenne (UE) 2023/970 du 10 mai 20231 impose aux États membres de renforcer la transparence salariale pour lutter contre les inégalités de rémunération entre les femmes et les hommes.

Elle doit être transposée dans le droit national d’ici le 7 juin 2026.

En revanche, les États membres ont un délai de 3 ans pour transposer une directive dans leur ordre juridique national. Cette directive a été votée en 2023. Cela signifie qu’il faudra une loi française pour définir les règles d’application concrètes (articles 33 et 34 de la directive). Tant que cette loi n’est pas votée, rien n’est en vigueur en France.

Ce que la directive rendra possible :

• connaître les écarts moyens de rémunération par catégorie de poste
• parler librement de son salaire
• savoir comment sont fixés les salaires et promotions
• connaître la fourchette salariale avant d’être embauché (l'employeur devra indiquer une fourchette de salaire dans les offres d'emploi et ne pas demander le salaire actuel du candidat lors de l'entretien de recrutement)

Ce qu’elle ne changera pas :

• La confidentialité individuelle des rémunérations
• La possibilité pour l’employeur de justifier des écarts par des critères objectifs (ancienneté, performance, responsabilités, etc.)
• L'obligation de définir les modalités précises (entreprises concernées, seuils, sanctions, etc.).

Les bénéfices pour les entreprises

La transparence salariale n’est pas seulement une obligation européenne : c’est un véritable levier de performance, surtout pour les organisations évoluant dans des environnements techniques, sous tension pour certains recrutements, où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Bien utilisée, elle devient un atout aussi pour sa marque employeur !

Renforcer la confiance interne

Quand la logique salariale devient lisible, les équipes comprennent mieux les décisions. Résultat : moins de tensions, plus d’engagement, une meilleure coopération entre métiers techniques, supports et encadrants.

Moderniser les pratiques RH

Des critères clairs (responsabilités, certifications, composantes variables…) permettent des décisions RH plus cohérentes dans le temps. C’est aussi une réponse concrète aux exigences croissantes de transparence des salariés.

Booster la marque employeur

Dans un marché où les techniciens, opérateurs qualifiés, agents de maintenance ou ingénieurs sont très courtisés, les candidats veulent de la clarté. Montrer vos fourchettes et vos règles internes rassure, renforce la crédibilité RH et attire des profils qui cherchent une entreprise fiable.

Limiter les risques et sécuriser son organisation

Un cadre écrit, transparent et harmonisé réduit les litiges, évite les accusations d’écarts injustifiés, protège l’entreprise en cas de contentieux, facilite les ajustements réglementaires à venir 

Dans les environnements techniques et exigeants tels que l'industrie, les équipes attendent surtout plus de clarté et de cohérence dans la manière dont la rémunération est abordée. 

Sur le terrain, j’observe toujours les mêmes effets lorsqu’une démarche claire est mise en place :

• une diminution des incompréhensions internes

• des entretiens annuels d'évaluation moins stressants et plus préparés

• une communication RH plus structurée

• et des managers plus à l’aise pour parler rémunération parce qu’ils disposent enfin d’un cadre partagé.

C’est souvent à ce moment-là que la dynamique change : les équipes comprennent la logique, les managers gagnent en légitimité et la direction retrouve de la sérénité dans ses décisions RH.

🔍 CAS CLIENT 

Pour illustrer mes propos, j’accompagne une entreprise industrielle de 113 collaborateurs sur ce sujet. 
Nous avons commencé par structurer les bases :

1. Rédaction des fiches de poste pour les familles de postes clés

2. Interprétation de la grille de classification de la convention collective

3. Clarification de la politique salariale

4. Amélioration des critères de cotation pour objectiver les niveaux de poste

À partir de ce travail, nous avons construit des outils simples et utilisables par tous : critères par poste, supports d’aide pour les managers et une boîte à outils complète autour des sujets de rémunération.

Nous avons enfin conçu un BSI – Bilan Social Individuel qui sera remis à chaque collaborateur début janvier. 
Ce document présente, de manière claire et lisible, l’ensemble du package : salaire, variables, avantages, protection sociale et dispositifs internes. Un support qui valorise ce que l’entreprise investit réellement pour ses équipes et facilite les échanges autour de la rémunération.

Photo par Aurélie Moris

Transparence salaire entreprise : le plan d’action à mettre en place dès maintenant

Que les employeurs se rassurent : la future directive repose sur une obligation de moyens, pas de résultat. Autrement dit, on ne vous demande pas d’avoir zéro écart, mais de pouvoir démontrer que des actions concrètes, cohérentes et progressives sont engagées.

C’est une démarche de fond, structurante, qui ne s’improvise pas. L’enjeu n’est donc pas d’attendre la loi… mais d’être prêt le jour où elle s’appliquera.

Pour vous préparer, vous et vos équipes, à l’entrée en vigueur de la loi, voici les premières actions à engager dès maintenant.

Cartographiez vos rémunérations

Avant toute action, il faut comprendre d’où vous partez. La cartographie consiste à rassembler les salaires réels : catégorie de poste, compétences, ancienneté, responsabilités, composantes variables, certifications, zones géographiques…

Cette étape permet :

• d’identifier les écarts incohérents ;
• d’éviter des comparaisons injustes ;
• de constituer une référence interne solide, indispensable pour répondre aux demandes des salariés.

Une cartographie bien faite donne souvent de vraies surprises… mais surtout de vraies marges de progression.

Définissez des critères de rémunération transparents

C’est le cœur du dispositif. Les salariés pourront prochainement demander les critères ayant déterminé leur rémunération. Vous devez donc expliciter ce qui compte réellement :

• les compétences techniques ;
• les responsabilités exercées ;
• la pénibilité ou les contraintes (horaires, astreintes) ;
• la performance ou les résultats ;
• les certifications ou habilitations ;
• l’expérience pertinente.

Objectif : proposer un cadre compréhensible, applicable et non sexiste, garantissant un traitement équitable pour chaque travailleur accomplissant les mêmes missions.

Intégrez les fourchettes salariales dans vos annonces

C’est une obligation de la directive. Les candidats doivent connaître le niveau de rémunération attendu, rendant publics les montants ou fourchettes. Cela renforce la crédibilité des RH et professionnalise le process de recrutement.

Et surtout : On parle d’attentes salariales. On ne demande plus jamais le salaire précédent (interdiction).

Mettez en place le droit d’information salarié

Chaque salarié pourra demander :

• la rémunération pratiquée pour son poste, ventilée par sexe ;
• les critères utilisés pour déterminer son propre salaire ;
• la catégorie ou la grille dans laquelle il se situe.

Mettre en place une procédure simple :

• qui réceptionne la demande ?
• sous quel délai (15 jours recommandés) ?
• sous quel format ?

⚠️ Aucune donnée nominative ne doit être communiquée

Préparez votre communication interne

Le sujet de la transparence des rémunérations peut facilement devenir sensible. En France, parler d’argent reste un véritable tabou culturel, ce qui rend la démarche encore plus complexe. On ne touche pas seulement à un process RH : on bouscule un sujet profondément sociétal.

Pour éviter les tensions, il est donc essentiel de :

• mesurer le rapport à l’argent dans l’entreprise, via un baromètre interne ou un sondage rapide ;
• former les managers pour qu’ils répondent avec justesse et évitent les maladresses ;
• présenter clairement le mécanisme salarial retenu, sans jargon RH inutile ;
• expliquer ce qui sera partagé, ce qui reste confidentiel et pour quelles raisons ;
• rassurer les équipes : transparence ne veut pas dire “tout exposer”, mais rendre les règles lisibles et cohérentes.

Bien menée, cette démarche apaise les tensions, renforce la confiance et contribue à installer une culture RH plus mature, plus saine et plus équitable.

Formez vos managers

La transparence salariale ne repose pas uniquement sur une politique RH bien structurée.
Elle repose surtout sur la capacité des managers à porter le discours, répondre aux questions et éviter les maladresses.
Ce sont eux qui incarnent, expliquent et font vivre les nouvelles règles au quotidien.

Former les managers permet de :

• leur donner un discours clair et aligné,

• éviter les réponses improvisées (souvent sources de tensions),

• les aider à comprendre les critères de rémunération,

• sécuriser leurs échanges en entretien annuel ou professionnel,

• renforcer la cohérence entre RH, direction et terrain.

Dans un contexte où le sujet de la rémunération reste sensible — et parfois tabou —, un manager formé est un manager qui rassure.

Chez Holi RH, on crée des formations sur-mesure, opérationnelles et adaptées à votre réalité terrain, le tout certifié Qualiopi pour garantir qualité et impact.

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Les grandes lignes :

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Définition et importance

Le plan de développement des compétences (ancien plan de formation) recense l’ensemble des actions de formation décidées par l’employeur pour favoriser le développement des compétences et l’adaptation des collaborateurs à leur poste de travail.

Il s’inscrit dans le cadre du Code du travail (articles L.6321-1 et suivants) et relève de la responsabilité de l’employeur. Chaque entreprise, quelle que soit sa branche, doit garantir le maintien des compétences et la mise en œuvre des formations nécessaires à la bonne exécution du contrat de travail.

À partir de 50 salariés, le CSE doit être consulté chaque année sur le contenu du plan et les orientations de la formation. Les représentants du personnel disposent alors d’un délai pour examiner les priorités et formuler leurs observations.

Ainsi, l’employeur a une obligation légale de veiller à l’adaptation de ses salariés à leur poste et au maintien de leur employabilité tout au long de leur vie professionnelle.

Concrètement, cela passe par :

• La mise en place de formations pour accompagner les évolutions du poste ou du secteur ;

• L’organisation d’entretiens professionnels tous les deux ans pour faire le point sur les besoins en formation et les projets du salarié ;

• Un bilan récapitulatif tous les six ans pour vérifier la réalisation effective des actions (formation, certification, évolution professionnelle).

À défaut, l’entreprise s’expose à des sanctions en cas de contrôle.

Les grandes étapes à suivre

Il n’existe pas de PDC parfait avec un mode d’emploi, cela dépend du secteur et ses spécificités, de la taille de l’entreprise et de sa politique RH. 

Identification des compétences clés

Tout commence par une analyse des besoins. L’objectif : identifier les écarts entre les compétences actuelles et celles nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Cette phase s’appuie sur :

• Les entretiens professionnels et les retours managériaux ;

• Les projets d’évolution interne, de mobilité ou de transformation des métiers ;

• Les souhaits de formation exprimés par les collaborateurs.

Une fois les besoins recensés, il s’agit de les prioriser selon les contraintes de temps, de charge de travail et les orientations stratégiques fixées par la direction.

Méthodes d’évaluation des compétences actuelles

Avant de bâtir un plan de développement des compétences, il est essentiel d’avoir une vision claire des compétences déjà présentes dans l’entreprise. Cette étape permet de repérer les forces, les écarts et les besoins prioritaires.

Voici plusieurs méthodes complémentaires :

• L’entretien professionnel : il permet d’évaluer la progression du salarié, ses acquis, ses projets et ses besoins en formation. Réalisé tous les deux ans, il alimente directement le bilan du plan de développement des compétences.

• L’entretien d’évaluation ou de performance : centré sur les résultats, les objectifs et les compétences comportementales, il aide à identifier les leviers de montée en compétences nécessaires au poste actuel ou futur.

• Les grilles et matrices de compétences : elles permettent de cartographier les compétences par poste, service ou famille de métiers. On peut y croiser le niveau attendu et le niveau observé, pour prioriser les actions de formation ou de validation des acquis de l’expérience (VAE).

• L’autoévaluation : encourager les salariés à analyser leurs propres compétences favorise la prise de conscience et l’implication dans la démarche. L’autoévaluation peut être intégrée à un questionnaire en ligne ou à une grille simplifiée.

• Le retour terrain et la co-évaluation, entretien 360° : les managers, pairs et tuteurs apportent un regard concret sur la mise en œuvre des compétences au quotidien.

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Stratégies de mise en œuvre

Mettre en place un plan de développement des compétences ne consiste pas simplement à cocher des cases de formation. Il s’agit d’une démarche structurée qui combine planification, action et apprentissage permanent.

Instaurer une culture d’apprentissage

Comme vous l’aurez compris, ce dispositif ne se limite pas à des actions ponctuelles. Il s’inscrit dans une logique d’apprentissage continu où la montée en compétences devient un réflexe collectif au service de la performance.

Cela passe par :

• La valorisation de l’apprentissage informel (transmission entre pairs, tutorat, feedback terrain) ;

• La reconnaissance du droit à l’erreur et l’encouragement à l’expérimentation ;

• L’intégration de la formation dans les rituels managériaux (points d’équipe, projets, entretiens).

• Offrir un accès facilité à la formation en ligne (MOOC, e-learning, podcasts, classes virtuelles) ;

• Mettre en place des parcours mixtes (présentiel + digital + accompagnement individuel)

En plaçant la formation au cœur de la stratégie RH, cette approche favorise un climat de confiance et de collaboration propice à la réflexion et à l’apprentissage continu.

Les collaborateurs s’impliquent davantage dans leur montée en compétences, partagent leurs savoirs et deviennent acteurs de leur propre développement. De leur côté, les managers disposent de leviers concrets pour accompagner les parcours et renforcer la cohésion des équipes.

À l’échelle de l’entreprise, ce modèle contribue à consolider la stratégie globale : il aligne les compétences sur les ambitions à long terme, renforce l’agilité collective et soutient la capacité d’innovation dans un environnement professionnel en constante évolution.

Les dispositifs à mobiliser

L’outil s’articule avec plusieurs dispositifs de formation professionnelle :

• Le CPF (Compte Personnel de Formation) : mobilisable à l’initiative du salarié pour compléter une action du plan ou renforcer un projet individuel.

• Le Pro-A : permet une reconversion ou une promotion par alternance tout en restant en poste.

• AFEST (Action de Formation en Situation de Travail) pour apprendre directement sur le terrain ;

• Accompagnement à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) pour reconnaître l’expérience professionnelle.

• Les formations obligatoires : sécurité, habilitations, conformité réglementaire.

• Les formations certifiantes ou qualifiantes : utiles pour sécuriser les parcours et valoriser les acquis.

L’employeur doit veiller à articuler ces dispositifs avec sa politique de développement des compétences, en tenant compte des évolutions légales et des orientations fixées par les accords de branche.

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Suivi et évaluation

Mettre en place cet outil c’est bien mais vérifier que les actions prévues au plan produisent des effets réels (apprentissages, transfert au poste, impact business) et respecter le cadre légal (entretiens pro, bilan à 6 ans, information/consultation du CSE), c’est mieux ! 

En effet, une fois les actions définies, il faut bâtir un document de synthèse clair à disposition des différentes parties-prenantes que l’on connaît toutes et tous !

Il doit préciser :

• Les objectifs par partie (individuelle et collective) ;

• Les modalités de mise en œuvre ;

• Les jours consacrés à la formation et leur prise en charge ;

• Le budget et les financements mobilisables ;

• Les modalités de suivi et d’évaluation.

Outils de mesure de l’efficacité

L’évaluation se fait à plusieurs niveaux :

• À chaud : satisfaction du participant et du manager juste après la formation.

• À froid : quelques semaines plus tard, observation du transfert des compétences sur le poste.

• Sur le long terme : mesure de l’impact global sur la performance ou le climat social (moins d’erreurs, plus d’autonomie, meilleure communication…).

Concrètement, vous pouvez vous appuyer sur :

• Un tableau de suivi (Excel ou logiciel RH) pour suivre le taux de réalisation, les jours de formation, le budget.

• Des fiches d’évaluation ou questionnaires en ligne pour recueillir les retours.

• Des entretiens managériaux pour observer les progrès sur le terrain.

• Un rapport annuel ou une note de synthèse pour le CSE

Quelques indicateurs à disposition du service RH :

• Taux de réalisation du plan = (actions réalisées / actions prévues)
• Jours de formation par salarié et par an /  Répartition des formations  / Budget consommé vs budget prévisionnel
• Coût moyen par salarié ou par action / Délai moyen entre le besoin identifié et la formation réalisée
• Taux de satisfaction des participants (“à chaud”) / Taux de transfert des compétences sur le poste (mesuré après 1 à 3 mois)
• Amélioration de la qualité (moins d’erreurs, non-conformités, incidents) / Nombre de mobilités internes / évolutions de poste après formation
• Répartition des bénéficiaires : par catégorie socio-pro, sexe, âge, service / Taux d’accès à la formation des temps partiels ou CDD

Ne garder que 5 à 8 indicateurs clés pour ton tableau de bord principal — ceux qui parlent à la direction et aident à piloter !

Chez Holi RH, on accompagne les équipes RH dans la structuration du plan, en construisant des outils de pilotage simples et opérationnels (tableaux Excel, fiches formation, trame de suivi).

Ajustements et améliorations du plan

Analyser les retours permet d’ajuster :

• les formats de formation (plus d’AFEST, moins de présentiel, etc.),

• les priorités (compétences à renforcer, nouveaux projets),

• et d’adapter la politique formation à l’évolution des métiers.

De plus, le CSE joue un rôle clé dans la validation et le suivi du plan. Chaque année, l’employeur doit consulter les représentants du personnel, leur transmettre les informations sur la politique de formation, les orientations, les budgets et les bénéficiaires, discuter des priorités de formation et des dispositifs à mobiliser.

Ce dialogue permet de garantir la transparence, d’assurer la cohérence entre besoins des salariés et stratégie d’entreprise, et de donner toute sa place à la formation dans la politique RH.

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